Interview mit Julia Olbrisch
FKM Forderung 3: Paritätischer Unterbau auf der zweiten Führungsebene (~50% Quote)
Wann denkst du, wird dieses Ziel erreicht?
Julia Olbrisch: Das hängt ganz davon ab, wann die Entscheider in den Clubs und Verbänden Parität als strategisches Ziel verankern und sich ihrer Rolle und Verantwortung als zwingend erforderliche Changemaker bewusst werden. Solange das nicht passiert, wird es wohl noch rund 120 Jahre dauern – so zumindest die Prognose des Weltwirtschaftsforums in seinem aktuellen Global Gender Gap Report 2026.
Männer müssen andere Männer im System davon überzeugen, dass Parität zukunftsrelevant und eine gesamtorganisatorische Aufgabe ist. Sie müssen männlich geprägte Netzwerke für Frauen öffnen, diese aktiv einbinden und sich intern sowie innerhalb eigener Netzwerke für Parität einsetzen.
Sie müssen ihre Privilegien aktiv dafür nutzen, sich für Parität und ein partnerschaftliches Miteinander stark zu machen und andere Männer davon zu überzeugen, dass schlussendlich alle von geschlechtergerechter Teilhabe profitieren. Ohne sie geht es nicht. Männer haben über ein Jahrhundert das System geprägt und müssen aufgrund der allseits bestehenden Denkmuster („biases“) auch Teil der Lösung sein.
Die Menschen auf der zweiten Führungsebene sind weniger sichtbar als Trainer*innen, Menschen auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene. Warum ist es dennoch wichtig, diese Führungsebene anzuschauen?
Die zweite Führungsebene ist die Talentpipeline für die erste, die Top-Ebene. Gibt es dort keine Parität, fehlt das Fundament, da das Top Management regelmäßig aus den eigenen Reihen besetzt wird. Darüber hinaus werden auf der zweiten Führungsebene die strategischen Vorgaben des Vorstands bzw. der Geschäftsführung umgesetzt. Hier entstehen konkrete Budgets, Personalentscheidungen, Recruitment-Prozesse und Kulturstandards. Wenn Frauen in diesem operativen Kern fehlen, bleiben Perspektiven in wichtigen Weichenstellungen der Organisation unberücksichtigt.
Der Jahresbericht zeigt eine große Spannbreite zwischen einzelnen Clubs – manche liegen bei den Direct Reports bei über 30 Prozent, andere bei null. Was sagt dir diese Diskrepanz?
Die Spannbreite bzw. Diskrepanz zeigt für mich, dass es qualifizierte Frauen im Bereich Profifußball gibt und sie überall dort zu finden sind, wo es eine Organisationsstruktur und entsprechende Rahmenbedingungen gibt, die auf eine geschlechtergerechte Teilhabe ausgerichtet sind.
Du warst in deiner beruflichen Laufbahn oft die erste und einzige Frau. Mit wem hast du dich ausgetauscht? Ist es überhaupt möglich aus dieser Position die Tür für andere Frauen zu öffnen?
Mit Führungsverantwortlichkeit bin ich erst betraut worden, als meine Familienplanung abgeschlossen war. Die Erste und Einzige war ich daher nicht auf Führungsebene, sondern auf Team-Level-Ebene, was es nicht besser gemacht hat, aber damals (auch für mich) „normal“ war. Ein Austausch mit anderen Frauen war daher damals nur mit anderen Frauen aus anderen Abteilungen möglich, aber auch das war immer gut und hilfreich. Mittlerweile gibt es mehr Frauen auf Führungsebene, was den Austausch erleichtert. Darüber hinaus spreche ich regelmäßig mit Frauen aus anderen Unternehmen und Branchen, was den Blickwinkel nochmals öffnet. Türen für andere Frauen zu öffnen, ist meiner Meinung nach immer und aus jeder Position heraus möglich. Gelebte Solidarität hat viele Formen, entspricht meinem Verständnis von „teamplay“, ist bereichernd und hilfreich.
Was können deiner Meinung nach Clubs ganz konkret tun, um mehr Frauen auf diese Führungsebene zu bringen und dort auch zu halten?
Clubs, bzw. deren Top-Management, sollten sich ihrer Verantwortung als transformative Kraft bewusst werden und ihr Handeln sowie die Anpassung ihrer Organisation danach ausrichten, Frauen für die Führungsaufgaben zu gewinnen und die Zusammenarbeit mit ihnen im Team zugewandt, partnerschaftlich und auf Augenhöhe zu gestalten. Konkret bedeutet das: high-potential Frauen aus dem mittleren Management oder aus sportnahen Branchen zu identifizieren und sie für die Übernahme von Führungsaufgaben zu gewinnen; Rahmenbedingungen schaffen, damit sich die Führungsaufgaben mit den persönlichen Lebensverhältnissen vereinbaren lassen; ein professionelles und respektvolles Arbeitsumfeld sichern; Netzwerke für diese Frauen öffnen und sie proaktiv mit anderen innerhalb der Netzwerke verbinden und den Kreis männlicher Verbündeter innerhalb des Clubs als auch der Liga vergrößern.
Gibt es eine Forderung, die du heute für FUSSBALL KANN MEHR ergänzen würdest?
Male allyship fordern und fördern.
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